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AI原生组织：让我们由近及远地看一下

2026 年 10 月 29 日

聚焦AI时代组织变革方向，帮你找准企业面向未来的战略规划落地思路。1. 传统“看十年、想三年、干一年”思路在AI浪潮下的现实落地困境2. 适配不同体量、不同定力企业的两种可落地“看十年”实操方法3. 国内多数企业普遍存在的有战略管理、无战略积累的共性问题

今早刷到了一篇挺长的文章，《看十年——AI时代的商业、组织与战略的本质》，来自公众号“曾鸣书院”。我也挺喜欢展望的，文章有很多观点跟我今年以来写的文章观点也很相通，正好这两天比较愿意写东西，就受它的带动，再写一篇。

一、关于“看十年、想三年、干一年”

“看十年、想三年、干一年”是个挺好的思考方式，远、中、近都覆盖到了，只不过难的是，少数打算看十年的企业，缺少能展望十年的能力，往往是把“看十年”看成了“观点综合体”，也就是将一堆“外来和尚”的观点打包整合成了自己的“看”，当然，这不是否定对外力的借助，而是，这其中真被消化成自身观点的东西是极少极少的。而大多数企业根本不会真心打算要看十年，所以即便有这样一个工作，也经常是个摆设，开个神仙会，能落实的东西都难找到一星半点。国内企业，尤其是大型企业，经常做五年规划，也有些会更“保守”，只做三年规划，所以，即便说“看十年”有道理，但落到地上，找不到几个真心愿意“看十年”的企业。

此外，“看”也不是个简单的务虚，以前很多企业还是能说说战略定力的，再往前，大上个世纪，经常也有人立志百年老店的，上个世纪后半叶这样的口号就已经极少了，而眼下AI这两年的演进速度，让“看十年”都显得很没底了。那要不要看呢？其实不是要不要的问题，而是看的方法会决定你看的有没有用。

“看十年”有两种看法可以有意义，一种简单的，根据你对大方向的直觉去看，这种看，不需要很细致的考察、规划，是认准一个方向，胆大、心细地赌一把，比如AI这件事，我是不是可以认定未来就是AI原生组织，AI原生组织就是工作尽可能先向AI转移再考虑人的作用，而不是一开始就纠结人和AI的关系，这样的“看”，就可以用我用十年推动AI带来的组织变革文章中介绍的逻辑、过程、关注点去自己慢慢推动。认个大方向，坚定地边走边看。

另一种要复杂得多，就像国家制定五年规划、远景目标那样，要先有大量的调研、考察、总结经验教训，再分析技术发展趋势、目标客户群体发展趋势等，最后落到自身组织变化节奏等内部问题，也就是先大量收集信息再聚焦自身问题和关注点。没有一定财力、人力的企业，没有一定长远定力的企业，做不来也没必要做，因为都搞不成还搞什么？对于有这方面能力的少数企业而言，这个工作就挺有价值了，因为这种企业大多体量庞大，转向困难，很多事情没有个深蹲都跳不起来，一旦某个方向开出去或者急刹车了，再想调整都得花费很大力气。所以有必要做，还有必要做实，但是不能做得太长，而且要保证动态更新机制。但是，很多企业有这方面工作的企业，有战略管理，却没有战略积累，这是一个很有趣的现象，有战略管理是说很重视战略工作，甚至有专门机构在做，但是缺少战略积累的意思是，自己很难定出好战略，也很难追踪战略的落实，最终成为战略文档管理、经验座谈管理。

《伟大的长征》这部剧在红军当年的战略、战术积累方面介绍的就相当好，无论作战是得胜还是失利，都能够很好地总结到作战指挥层、高级领导层自身的经验和管理体制中，这是很厉害的事情，因为好多经验都是很难被从一线直接反馈到领导层并且直接转化为体制变化的，红军长征前也是8万多人的部队了，即便是在艰苦的长征期间也是2、3万人的部队，就当时的复杂环境而言，管理上是极有挑战的。但是战略目标就一个，跳出围追堵截，剩下的都得根据实际情况来决定，所以也才有了“四渡赤水”这个经典战例。跟我刚才说的第一种情况类似，但这个例子也反映出，即便是第一种情况，积累也是很重要的，否则，“直觉”冒不出来啊。

其实对于战略来讲，“想三年”才是核心部分，三年光景大体可以看到个模糊景象，当然，这事情以前车马很慢的年代还好些，不少企业做的三年规划、五年规划基本都能如期完成，或者至少完成个大概。但是自打移动互联网带快了节奏之后，这事就不太好讲了，其实不少企业还是能按照三年节奏做事情的，但节奏被带快了之后就乱了自己的分寸，本来能干好的事情，却因为图快没干好。随着互联网的热潮降温，大家终于可以稍微冷静点儿看待自己的节奏了，结果，AI又搞了一把大的。本来经过多年观察，企业终于能适当摆脱技术迷雾，认识到如何更好地从商业层面、管理层面去理解互联网带来的变革，不再被技术名词搞得晕晕乎乎，结果，AI带了一堆几乎不可能被小圈子以外的人真理解的更深奥的技术名词直接砸了过来，尤其是DeepSeek让大家忽然看到几乎每个企业现在有机会通过公共算力或者私有算力去用AI了，这是很了不得的，“用不到”和“用得到”是完全不同的冲击力，至于好不好用那是多维因素造成的，我们先不去论它。

AI这两年的变化是让人目不暇接的，这也给战略管理中这个极为重要的“想三年”这个“腰部”环节带来巨大挑战。你觉得AI还做不到，他可能几个月后就有能做到的样子了；你觉得不可行的，有人好像跑出来了；你觉得我自己不会的，你同事可能已经玩嗨了；你觉得对方说得错的，第三方可能都要做出产品了。所以，大家受到最大挑战的其实是中期判断力。中期很关键，很多事情都是看十年太长，看一年太短，企业规模稍大些，都是靠中期进行真正的规划和引导的，但是中期现在受到的技术挑战却是最大的。战略管理要思考的是怎么优化这个问题，因为这里最难解决的不是战略前瞻性问题，而是传导链条，从一线到顶层再到做出战略调整的决策速度如何进一步加快，来适应这个很难预计却又必须认真管理的“想三年”，对于重视数智化、想要用好AI的企业来讲，这意味着战略、业务、技术联动的整体快速反应能力。

最后是“干一年”，这是个象征性说法，也不是正好就是一年，可以理解为一个战略视角上认为最小的可以带来明显变化的执行单元。战略上要做的事从不是下个决心就行了，跟打仗一样，《伟大的长征》不是仅仅战略、战役、战术上的快速调整，配套的军队编组、作战序列设定、侦查、破译、募兵、训练、补给、宣传工作、群众工作等等一系列工作都是同步演进的，战略调整就是完整的从反应到反馈的过程。这个最小可执行单元的长度，其实取决于企业从反应到反馈过程的长短，大小企业自然是不一样的。

简单小结下，“看十年”大多数企业没有能力也没有必要去看，看的话，与其细看不如粗看，对于少数确实有这方面管理要求的企业，要看就不要白看；“想三年”才是关键问题，是大多数企业都应该想想的问题，也是目前挑战最大的部分；“干一年”说白了，哪个企业不得干，区别在于是跟着前边两项、一项“干一年”还是啥都没认真想就“干一年”。

二、用“粗看十年、实干一年、慢想三年”的方式试试

把“看十年、想三年、干一年”这个事情论过了之后，就是今天的话题了，AI原生组织由近及远怎么看。

（一）粗看十年

说是由近及远，但既然定了AI原生组织这个话题，“看十年”的终点其实是确定了的，就是转型为AI原生组织。这不是什么高大上的理想主义，不过是今天种地明天进工厂的“随大流”而已，如果我们都认为时代是往这个方向走的，那算什么理想主义呢，可能做不到反倒是很不理想的。所以，“看十年”反倒不是我们的重点，因为我说了对大多数企业而言，粗看就行了；少数想细看的，其实也看不了太细，毕竟技术这东西很有意思，一个卡点过了就遍地开花，而一个点想不通，堵上十年二十年也还是它。

（二）实干一年

如果把AI原生组织作为长期目标，那么从近了看怎么看呢？先看自身的业务痛点，AI的应用需要一定的基础，也即是信息化、数字化那个年代打的地基，数据、流程、业务规则这些很基础的东西，如果有底子，那就优化它，如果没底子，就是从有利于AI的使用的角度规划系统建设，别把老坑踩一遍才去趟新坑。

说得再明确些，先摸自身的底子，其实企业跟个人一样，都觉得挺了解自己，但是真说事儿的时候来一群人，七嘴八舌都达不成一致。自身的业务痛点、数字化程度、AI应用能力起点，先弄清楚这几件事；之后，搞清楚业务目标，企业的一年、三年业务目标到底是啥，啥东西是工作重点，AI到底排老几，数字化到底排老几。要是都一塌糊涂，就不要着急，做些试点项目研究AI落地方法，能凑些宣传材料就行。

对于AI、数字化在企业里真是转型重点、关注方向的，才谈得上认真对待。认真对待就要从基础开始，我之前在《架构未来》一书中专门写过“数智企业321管理法”，结合昨天的文章，要做的是先把数智企业的基本管理模式在企业中有个核心思路，321讲的是“三大协同、两大任务、一大思维”。

“三大协同”是企业的所有业务能力要分布在那种协同方式上，那些是“碳碳协同”、哪些是“硅硅协同”、哪些是“碳硅协同”，也即是什么归人，什么归系统，什么归人机共同处理，其实这相当于组织分工，也就是在设计组织模式，起步就是先把现状的能力分布理清楚，哪怕只用活动清单或者岗位清单去梳理，一定得有个现状，凡是能跟硅基沾边的才有可能转化成AI，所以，一定得搞清楚自己的起点。

“两大任务”分别是把人的能力向机器转移，让人有更多时间创新。前者就是我们做数字化那套，只不过今天又给AI用了，就是把人的知识、经验转化成过程、规则、数据，系统要用，AI也要用，但是起步阶段，不要铺开，不要急着搞知识库，要找些有用的试点流程，需要关注的业务问题，找这些真正的业务痛点去实验，否则，总结不出好的方法，倒是更容易过早掉进产品化的坑，企业要优先考虑的从来不是用什么产品，而是解决什么问题、怎么解决问题，AI本来要提供的就是这种灵活性，而不是又用一个产品封住这种灵活性。后者是很多企业容易做错的地方，也就是，AI一旦提升了生产率就会导致企业想裁人，反倒是能去创新的人越来越少。起步阶段一定不要急着想裁人，要换的思路是，企业有机会在原有的人员中遴选更有创新能力和意愿的人了，即便因此清退了人员，也可以空出职数来招聘新人了。

“一大思维”就是结构化思维，结构化思维原本是为了完成上述任务而要做的一些模型建设工作所需要的基本思考方式，但是扩展一些来看，结构化思维指的是思考有结构、有体系，就像思考AI原生组织这件事，你要看到工作涉及的各个方面而不是只看到AI对话框。所以，结构化思维不是仅指建模，而是这种高度数智化、AI原生组织形态的企业，管理者、各级工作人员要与AI打交道时，最应该具备的基本思维模式。之前很多人都讲培养结构化思维很难，我以前也开过玩笑，其实大多数人在学生时代结构化思维培养的都还不错的，是从业之后逐年下降的，这跟企业中的工作方式、工作环境、工作要求有很大关系，别说难培养，还是工作中不使用罢了。

简答总结下从“数智企业321管理法”的角度，我们看如果构建AI原生组织当前必须要做的事情是什么，也就是“实干一年”是必须做的事情：

1、一定得搞清楚自己的起点，业务活动清单、岗位清单，一定得有些这样的可以打仗用的地图才行；

2、建立把人的知识、经验转化成过程、规则、数据的能力，不用急着铺开，也不是非得搞大规模的知识库，要先挑好试点总结适合自己企业的具体方法，不要急，要能持续总结经验；

3、不要简单地用AI背裁人的锅，企业一直都是遴选人，AI背裁人的锅只会制造人和AI的对立；

4、在上述工作中应用和培养结构化思维。

（三）慢想三年

“实干一年”之后是“慢想三年”，“慢想三年”又需要不断汲取“干一年”的经验，所以，“慢想三年”跟“实干一年”是动态结合的。“慢想三年”从AI原生组织的角度看，我们觉得之前用十年推动AI带来的组织变革的节奏就挺好的。第一个“慢想三年”先不用把AI想的很好，这个“慢想三年”是练手期、等待期，练自己牵手AI的能力，等待AI更加好用，不需要很激进的计划，不需要遍地开花，不需要大规模搞啥啥啥，稳稳地前进和磨练就行；第二个“慢想三年”最好是真正的攻坚期，真正用AI解决重点领域、重点流程、重点岗位、重点能力，这是啃骨头的三年，啃得动就啃，啃不动就等，啃得动，你对AI的价值、转型配套措施就一定会认知到位，至少在自己企业的目标上认知到位，啃不动就说明AI本身还有待完善，也不用过于怀疑自己。

所谓“慢想三年”对于大多数企业而言，这么走两段，走上两个“三年”也就够应对了，再往后边的事情，到时候再看呗。但这两个三年中最关键的还是培养人，无论是业务架构师、企业架构师、需求分析师、产品经理、FDE，无论是什么名词、头衔，都是企业花自己的时间、资源堆出来的专业能力，并不是跟着潮流可以随意换的帽子，也不是谁便找来一个就能很好融入自己企业的，在变化日益加快的今天，企业需要以更专业的态度、更大的定力对待职业能力的变化与演进。

（四）AI原生组织

其他的就不多说了，最后说说AI原生组织，什么是AI原生组织呢？关于他的理解千人千面、一人多面吧，我理解的AI原生组织就是整个组织的设计建立在以AI能够充分提升组织运转效率的基础上，通过AI完成对人和组织能力的放大的企业经营模式。其实大家对未来的AI组织到底什么样还没什么敢拍胸膛的结论，又何必非得纠结他到底该什么样呢？AI在业务中的渗透率到了，你自然就知道了。

AI原生组织并不代表一个必然的最终经营结果，它只代表一种符合时代特征组织模式，但要注意的是，AI是有能力放大器作用的，很多人都讲过，他会制造出更大的个体差异，他会比大机器生产时代制造出更多的个体差异、企业差异，会是更有意思的年代，希望走到那个时间的时候，我们能够体会到更多乐趣而不是更大压力。